De cele mai multe ori, problema ta de marketing nu este, de fapt, una de marketing.

Am o suspiciune legată de companiile care ajung să investească tot mai mult în marketing și încep să se întrebe de ce rezultatele țin tot mai greu pasul cu investiția.

Suspectez că o parte dintre ele au devenit foarte bune la a finanța simptomele propriilor decizii de business.

Știu că sună puțin brutal, dar hai să ne uităm la ce se întâmplă efectiv într-o organizație care a crescut suficient cât să înceapă să simtă greutatea propriei complexități.

În ultimii ani, businessul a evoluat. Au apărut oportunități comerciale, clienți noi, produse dezvoltate pentru cereri specifice și servicii adăugate pentru a valorifica relațiile existente. Probabil că fiecare dintre aceste decizii avea sens la momentul respectiv. Cifra de afaceri a crescut, organizația s-a extins și întreaga construcție a devenit considerabil mai sofisticată.

Marketingul a ținut pasul cum a putut. A integrat noile oferte în comunicare, a adaptat mesajele și a încercat să construiască o prezență coerentă pentru un business care continua să se schimbe.

Până într-o zi, când managementul a început să simtă că ceva scârțâie.

Costurile de achiziție au crescut. Sales-ul reclamă calitatea leadurilor. Campaniile generează rezultate inegale, iar diferențierea față de competitori a devenit tot mai greu de argumentat. Apare firesc întrebarea dacă actuala strategie de marketing mai este potrivită.

Eu aș fi foarte atentă la ce se întâmplă în continuare.

Pentru că, odată ce problema a fost definită drept una de marketing, organizația începe să caute soluții în perimetrul departamentului. Iar asta poate limita serios calitatea răspunsului.

Este foarte ușor să ajungi la concluzia că ai nevoie de o strategie de performance mai bună. Poate că ai. Dar dacă businessul a început să urmărească segmente de clienți cu o intenție de cumpărare mai slabă, cu cicluri de vânzare mai lungi și cu o valoare comercială diferită, costul de achiziție spune doar o parte din poveste.

În acest context, aș vrea să înțeleg de ce compania urmărește acele segmente, ce contribuție economică așteaptă de la ele și dacă ipotezele pe care s-a construit extinderea mai sunt valabile.

Și aș vrea să discutăm despre asta cu oamenii care au luat deciziile respective.

Pentru că deși există această tentație de a crede că găsim toate problemele îndesate în dashboardul de marketing, sursa lor se află de fapt în boardroom.

Aici cred că avem o vulnerabilitate serioasă în felul în care multe companii își conduc creșterea.

De cele mai multe ori deciziile comerciale sunt luate în funcție de oportunitățile pe care businessul vrea să le valorifice, iar marketingul primește responsabilitatea de a construi cererea necesară. În timp, organizația ajunge să trateze aproape orice obiectiv de creștere ca pe o provocare de marketing, presupunând că există o combinație suficient de inteligentă de strategie, creativitate și buget care îl poate face realizabil.

Presupunerea asta merită testată mult mai riguros.

O piață atractivă prin dimensiune poate fi extrem de dificil de penetrat profitabil. O ofertă competitivă din perspectiva produsului poate avea o relevanță comercială modestă. Un segment care aduce venituri suplimentare poate consuma disproporționat de multe resurse pentru a fi câștigat și păstrat.

Dacă răspunsul rămâne la nivelul costului per lead sau al ratei de conversie, putem ajunge să îmbunătățim constant performanța unei direcții comerciale care ar fi trebuit reconsiderată.

Mi se pare o conversație incomodă, dar necesară.

Mai ales pentru companiile care au investit deja suficient în marketing cât să aibă impresia că următorul nivel de performanță depinde de o echipă mai bună, o agenție mai competentă sau o strategie mai agresivă.

În astfel de situații, eu aș începe prin a verifica premisele pe care funcționează businessul în prezent. Cât de relevantă mai este oferta pentru piața căreia i se adresează? Ce s-a modificat în comportamentul de cumpărare? Cât de bine înțelege organizația motivele pentru care câștigă sau pierde clienți? Și cât din strategia comercială actuală se bazează pe informații recente, validate în piață?

Răspunsurile pot schimba semnificativ direcția unei investiții în marketing.

Din punctul meu de vedere, marketingul strategic trebuie să aibă acces la aceste conversații și suficientă autoritate profesională pentru a pune sub semnul întrebării ipotezele de creștere.

Asta presupune și disponibilitatea leadershipului de a discuta serios despre ceea ce descoperă marketingul în piață, inclusiv atunci când concluziile sunt incomode.

După aproape două decenii petrecute în roluri diferite, inclusiv în situații în care a trebuit să răspund personal pentru consecințele unor decizii comerciale, am ajuns să acord foarte multă atenție acestei etape.

Vreau să înțeleg ce încearcă businessul să obțină, cât de solidă este logica din spatele obiectivului și unde poate marketingul să producă o contribuție reală. Abia de acolo are sens să discutăm despre investiție.

Altfel, putem ajunge să cheltuim foarte mulți bani pentru a demonstra că știm să facem marketing.

Și încă să avem de rezolvat problema pentru care am început.

Iată 7 verificări pe care merită să le faci înainte să stabilești următorul buget de marcom.

Cât de bine poți susține fiecare dintre afirmațiile de mai jos cu date recente?

• Știm ce clienți ne aduc profit, dincolo de cifra de afaceri. Avem o imagine asupra marjelor și a costurilor de achiziție și deservire, inclusiv pe segmentele pe care vrem să creștem.

  
  

• Știm de ce câștigăm și de ce pierdem contracte. Avem informații recente din procesul comercial și din conversații reale cu clienții, suficient de consistente încât să putem identifica tipare.

  
  

• Am verificat dacă segmentele prioritare mai justifică investiția. Cunoaștem evoluția ciclului de vânzare, a valorii clienților și a costurilor necesare pentru a-i câștiga.

  
  

• Putem explica diferența dintre performanța campaniilor și performanța comercială. Urmărim ce se întâmplă cu oportunitățile generate până la venituri și, acolo unde datele permit, până la contribuția economică.

  
  

• Știm ce presupuneri stau la baza obiectivelor de creștere. Avem argumente actuale pentru cererea estimată, potențialul pieței și capacitatea companiei de a valorifica oportunitatea.

  
  

• Am verificat dacă oferta noastră mai este suficient de relevantă. Înțelegem cum ne compară clienții cu alternativele disponibile și ce influențează efectiv decizia lor de cumpărare.

  
  

• Știm cine poate reconsidera direcția comercială. Informațiile din marketing și vânzări ajung la oamenii care decid asupra ofertei, segmentelor prioritare și alocării resurselor.

  
  

Un exercițiu simplu: pentru fiecare afirmație pe care ai bifat-o, identifică informația care o susține și data ultimei verificări.

Dacă răspunsul este „așa știm noi că funcționează piața”, ai deja un prim red flag.

Iar dacă ai mai multe căsuțe nebifate, poate că următoarea întâlnire despre bugetul de marketing ar trebui să înceapă cu o discuție despre deciziile de business pe care acel buget urmează să le susțină.